Managementkongress am 10. November 2016 in Berlin

Personalmarketing in Gesundheitseinrichtungen

Um dem drohenden und zum Teil schon akuten Mangel an Fachkräften entgegenzutreten,müssen Einrichtungen aus der Gesundheitswirtschaft an ihrer Attraktivität für das Fachpersonal arbeiten und hierzu Strategien für das Personalmarketing entwickeln. Verantwortlich für die Strategie sind dann nicht nur die Personalabteilungen, sondern auch das Management sowie das Marketing.

Wie soll der zukünftige Bedarf an Fachpersonal gedeckt werden? Diese Frage stellt viele Krankenhäuser vor eine große Herausforderung. Im KU forum Managementkongress wurde die Frage aus unterschiedlichen Blickrichtungen beantwortet.

Personalmarketing als strategischer Erfolgsfaktor
Mit ihrem Vortrag zum Thema Personalmarketing als strategischer Erfolgsfaktor erläuterte Prof. Dr. Andrea Braun von Reinersdorf, GesundheitsCampus Osnabrück, die Herausforderungen des Personalmanagements mit einem theoretischen Blick.

Sie wirft die Frage auf, ob Medizin, Pflege und Therapie als Management- oder als Versorgungsfeld anzusehen ist. Im Managementfeld gibt es andere Zielsetzungen und Schwerpunkte beziehungsweise Aktionsparameter als im Versorgungsfeld und diese sind teilweise widersprüchlich. So stehen sich Rationierung und Rationalisierung einer flächendeckenden Versorgung und einem Solidaritätsprinzip gegenüber. Ebenso besteht ein Spannungsfeld zwischen Qualitätsund Kostenwettbewerb. Beim Qualitätswettbewerb wird durch Qualitäts-, Innovations- und Serviceorientierung die Führerschaft angestrebt, beim Kostenwettbewerb erfolgt dies durch Kosten- und Effizienzorientierung. Beides zusammen schließt sich aus.

Doch wie kann aus der Klinikstrategie eine Strategie des Personalmarketings werden, wenn sich das Klinikmanagement im Spagat befindet? Das strategische Personalmarketing ist als Erfolgsimperativ zu sehen. Durch Kompetenzentwicklung kann es sich von der Medizinmanufaktur zur integrierten Hochleistungsversorgung entwickeln. Insoweit ist das strategische Erfolgspotenzial zu ermitteln. Der Fokus ist auf die veränderten Kompetenzanforderungen im dynamischen Kliniksektor zu richten. Und zwar einmal nach innen und einmal nach außen. Dies kann beispielsweise durch ein Managementkonzept erfolgen: Dabei ist die Frage zu beantworten, ob der Schwerpunkt eher beim Qualitätsmanagement durch Investitionen in die Einrichtung oder eher beim Marketingmanagement mit Investitionen in die Patienten liegt?

Ist man sich im Klaren, welche Kompetenzen beziehungsweise Ziele man hat, kann ein solches Kompetenzmanagement als Wettbewerbsvorteil genutzt werden. Durch die Fokussierung auf die Kompetenzen im Hinblick auf den Versorgungsablauf im Krankenhaus können sich neue Aufgaben, neue Zielgrößen und sogar neue Berufsfelder und darauf basierend neue Personalstrategien ergeben. Beispiel für ein verändertes Kompetenzprofil ist das Primary Nursing.

Insoweit gewinnt für das Personalmarketing die interdisziplinäre Versorgungskompetenz an Bedeutung, in der das Zusammenspiel zwischen Pflege, Medizin und Verwaltung abgestimmt werden muss. Gefragt ist nicht die „Silokompetenz“, sondern die Teamkompetenz. An Bedeutung gewinnt die Human-Kapital- Investition als Personalmarketing. Eine wechselseitige Reflexion von Theorie und Praxis führt zu einer verbesserten Kompetenzentwicklung.

Letzten Endes gewinnt das strategische Kompetenzmanagement an Bedeutung. Die Zukunftsaufgabe lautet beispielsweise: Wie machen wir Krankenhäuser unternehmerischer? Wie machen wir aus Mitarbeitern und Managern interne Unternehmer? Dies gelingt nur durch Steigerung der Arbeitgeberattraktivität.

Employer Branding
Wie Personalmarketing in der Praxis aussehen kann, erläuterte Joachim Prölß, Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf, in seinem Vortrag Employer Branding: Erst der Inhalt, dann die Marke. Ausgehend vom Personalmarketing, das sich aus den Elementen Unternehmensimage, Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung sowie Beziehungsmanagement auseinandersetzt, ging er der Frage nach: Wie wird man zum besten Arbeitgeber? Dazu verglich er mit anschaulichen Bildern Image und Realität anhand anderer Berufe, um sie sogleich in den Kontext zum Image der Pflege zu setzen.

Um das Image der Pflege aufzubessern, gibt es vier Führungshebel: ein inspirierendes Führungsklima, ein Loslassen zugunsten horizontaler Führungsformen, die Entwicklung einer Unternehmenskultur als Führungsaufgabe und das Employer Branding und die Auswahl der richtigen Menschen. Bei einem inspirierenden Führungsklima fungieren Führungskräfte als Vorbilder, sie zeigen ein inspirierendes Zukunftsbild auf und reduzieren die Orientierung an Kennzahlen. Doch ein solches Klima wird im gesamten Unternehmen geschaffen. Dies erfordert die Kulturentwicklung als Führungsaufgabe. Die Organisation braucht klar definierte Werte und Kultur-Regeln. Möglich wird dies durch ein Loslassen zugunsten einer horizontalen Führungsform. Vielmehr sollte durch emotionale Intelligenz geführt werden. Zudem sind im Employer Branding die für die Organisation wesentlichen Werte, Kompetenzen und Anforderungen herauszuarbeiten.

Am Beispiel des Universitätsklinikums Hamburg Eppendorf erfolgte die Erläuterung, wie die Klinik es zum attraktiven Arbeitgeber geschafft hat. Als ein erfolgreiches Instrument haben sich die Einführungstage erwiesen. Jeder neueMitarbeiter wird zu Beginn fünf Tage im Pflege- und ärztlichen Dienst und zwei Tage in der Administration zugeordnet. Dadurch hat jeder einen Einblick in die verschiedenen Abläufe und Aufgaben erhalten und konnte so ein besseres Verständnis für den Betriebsablauf in der Klinik entwickeln.

Weitere Beispiele zur Förderung der Arbeitgebermarke sind der Firmenlauf und vor allem das Familienfest, das allen Mitarbeitern offensteht. Hier wurde die Zusammengehörigkeit nicht nur gefördert, sondern gelebt.

Hinter diesen Maßnahmen steht das Ziel einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit. Denn es ist der Mitarbeiter, der entscheidet, ob ein Arbeitgeber attraktiv ist. Und Patientenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit bedingen einander.

Pflegepersonalmarketing
Gutes Pflegepersonalmarketing kommt von innen. Um das zu erläutern, machte Helmut Zeilfelder, Gesundheits Nordhessen Holding AG, die Ausgangslage deutlich. Der Pflege- und Funktionsdienst ist die größte Berufsgruppe im Wirtschaftsunternehmen Krankenhaus. Und doch stellen sich dabei Fragen „Warum brauchen wir ein besonderes Augenmerk auf die Pflege?“ oder „Gibt es besondere Aspekte im Personalmarketing für Pflegekräfte?“

Diese Fragen verdeutlichen, warum ein personalintensiver Dienstleistungsbetrieb nicht besetzte Stellen hat. Pflegekräfte werden zunehmend zum limitierenden Faktor im Rahmen der Erlössicherung, denn dadurch können Betten im Intensivbereich nicht belegt werden, operative Eingriffe verzögern sich oder eine hochwertige Patientenversorgung ist gefährdet.

Dazu kommt, dass das Pflegepersonal das Image einer Klinik stärker als vermutet prägt. Doch was motiviert Mitarbeiter? Wie gewinnte Mitarbeiter? Und wie binde ich das Pflegepersonal?

Erfolgreich war eine Kampagne mit eigenen Mitarbeitern, die ihren Beruf und ihre Erfahrung schilderten. Es wurde auch ein Konzept zur Führungskräfteentwicklung entworfen. Dabei war auch das Thema Akademisierung der Pflege mit einbezogen. Zudem erhöhte eine veränderte Leitungsstruktur in der Pflege die Attraktivität des Pflegeberufes zusätzlich.

Arbeitgeber im Gesundheitswesen
Christian Hagedorn, Geschäftsführer bei Westpress, skizzierte das Spannungsverhältnis, in dem sich der Arbeitgeber befindet. Denn meist stimmen Berufswahl und Realität nicht überein. Der Arbeitgeber hat insoweit einen emotional aufgeladenen Kern der Marke zu entwickeln. Dieses Arbeitgeberversprechen dient zum einen der Mitarbeiterbindung und zum anderen der Mitarbeitergewinnung. Denn Arbeitgebermarken bauen auf den authentischen Werten ihres Unternehmens auf, schaffen ein emotionales Identifikationspotenzial und wirken sich positiv auf die Mitarbeiterbindung und Leistungsmotivation aus. Sie tragen also wesentlich zur Mitarbeiterzufriedenheit bei.

Marcel Leuschner, KU-Redaktion

Referenten

Prof. Dr. Andrea Braun v. Reinersdorff, Wissenschaftliche Leitung GesundheitsCampus Osnabrück

 

"Viele Klinikmanager verwechseln Marketing mit Werbung, Kommunikation und Vertrieb. Diese kryptische Sicht auf die marktorientierte Unternehmensführung verkennt, dass Kliniken ihre Absatzleistungen in einem aggressiven Markt- und Wettbewerbsumfeld auf B2B- und B2C-Märkten mittels markanter Alleinstellungsmerkmale positionieren müssen."

 Joachim Prölß, Direktor für Patienten- und Pflegemanagement und Mitglied des Vorstands, Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf

 

"Das Thema Personalmarketing gewinnt rasant an Bedeutung. Wichtig ist eine systematische Herangehensweise und die Einbeziehung der Führungskräfte vor Ort. Wichtig ist auch das Lernen aus anderen Branchen."

Helmut Zeilfelder, Pflegerischer Geschäftsführer Klinikum Kassel / Zentralbereichsleiter Pflege- und Patientenservice in der Gesundheit Nordhessen Holding AG

 

"Es wird viel Zeit und Geld in die Entwicklung von Hochglanzbroschüren und Internetauftritten investiert. An erster Stelle sollten jedoch mitarbeiterorientierte Personalentwicklungsmaßnahmen/ - angebote stehen, die in sich einen Personalmarketingeffekt haben, weil dann die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Klinik werben."

 

Christian Hagedorn,  Geschäftsführer WESTPRESS – Agentur für Personalmarketing

 

"Ihre Kommunikationsmaßnahmen nützen Ihnen wenig, wenn diese beliebig und austauschbar sind. Wagen Sie im Sinne einer gelungenen Außendarstellung ruhig den Blick Richtung Mitbewerber und schauen Sie, welche typischen Attribute Ihres Unternehmens sich von deren differenzieren lassen."